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  • B2C倉儲物流從戰略到戰術

    08-12
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    電商倉儲物流外包

    兩年前,京東無奈之下發力自建物流,業界質疑不斷。

    一年前,四大快遞3pl漲聲一片,罵聲亦一片。

    六個月前,淘寶11.11光棍節大促創造電商史上最慢到貨記錄:37天。

    三個月前,諸多B2C或明或暗公布加入自建大軍,盡管日訂單大多不超過15K。

    從“求關注”到萬眾矚目,短短2年,B2C倉儲物流已然走過。

    嚴格意義上的B2C倉儲物流,起源于-年。稍具規模的就是當當和卓越,彼時特點是:

    1,哪里單多就去哪設倉,高峰時2家均有超過20座主倉。

    2,倉與倉之間的貨物調撥較為無序,貨損也大。

    3,除極個別大城市外,配送多與區域落地配公司合作,成本極低。倉庫與配送站之間由B2C指定干線物流承運。

    當時中國的公路運輸環境非常差,高速路網尚未成形,為確保到貨時間,多設倉庫多備庫存成為必須。比較典型的兩個事件是:

    1,Amazon在04年底收購卓越后,無法理解20座主倉的合理性,砍掉了將近10座,結果到貨時間一落千丈。

    2,為了防御Amazon卓越的產品線延伸策略,資金有限的當當大規模使用了虛擬庫存(即網上可以下單,庫房無貨后調撥),缺貨頻頻,罵聲一片。

    05年之后,兩家公司的物流戰略分道揚鑣。當當幾無改變,除因路網優化減少部分主倉外,就是增設分撥倉/中轉倉,擴大自營配送范圍。卓越則開始復制Amazon著名的平行倉+動態庫位(FreeLocation),提升倉內作業效率,在配送環節也開始導入手持終端。

    時至今日,絕大部分獨立B2C的自建物流Roadmap日益同質化,具體分為四步:

    1,分稅圈地

    在物流核心節點城市設貿易型子公司(如京東的圓邁貿易),以滿足地方政府供地的三大核心門檻:符合政策導向,穩定稅源,GDP無污染。當然,成功圈地的背后隱藏著太多或明或暗的利益綁定與分配,實際的故事往往與官方版本相差甚遠。此外,很多地塊的位置其實并不適合做B2C倉儲,后續實際運作成本有待觀察。

    2,設地區倉每個主倉負責周邊若干省市的配送任務,每個主倉可能還分為若干個子倉,存儲不同的品類。例如,在京東訂購冰箱+書+尿片,上海的消費者就會收3次貨。儲藏,運輸條件不同的品類如何集貨配送,是綜合類B2C的一個未解之謎。好在配送體系的邊際成本遞減非常明顯,拆單的成本壓力尚不致命。

    3,干線物流

    除卓越外,其他B2C主倉均為地區倉而非平行倉,倉與倉之間的庫存調撥并不頻繁,以京東為例,京滬兩地不過僅有2臺集卡日夜穿梭。地區倉的最大缺點是喪失了很多銷售機會,如某SKU北京無貨,上海有貨,北京消費者是買不到的。

    麥考林的干線物流是另一種形態,在上??倐}完成打包和指派后,直接由干線物流送到落地配公司的depot完成交接,并隨后帶回退貨。

    4,整合落地配

    除EMS外,快遞3pl的網點分布極不均勻,且覆蓋不全:大量產能分布在發達地區和次發達地區的核心城市帶。而數量眾多,占據快遞業半壁江山產能的區域落地配公司,由于B2C天然的全國配送特征,很難對接攬件;即使成為“四通一達”的加盟商,其“攬件賺大錢,配送不賺錢”收入結構,客觀上限制了落地配公司的成長。因此,地區倉+干線物流有助于釋放落地配公司的產能,改變“四通一達”吃撐,落地配餓肚皮的怪現狀。

    值得一提的是,麥考林的江浙滬-落地配服務網絡,很早就實現了先驗貨后刷卡開箱,多件試穿,半退,上門退換貨等增值服務。這也從側面驗證了一個事實,很多落地配送的servicelevel甚至比順豐更高。

    從物流規劃的原則來看,自建物流的前提是有足夠的物動量,以實現規模效應降低成本。假如目標出倉成本(含固定資產攤銷,人工費用和包裝填充)希望控制在5-8元,則單倉日出庫量至少不低于15-20K;以全國5大分倉為例,則至少不低于8W單。如以元客單價計,全年GMV約為45億。也就是說,在短期內(1-2年),假如達不到這個數字就大興倉儲,訂單履行成本必將長期高企,成為利潤黑洞。顯然,假如無法成功圈地,以土地增值收益彌補后端損失,上述物流自建戰略就比較尷尬。

    無論從理論還是實務,B2C倉儲物流的行業本質與B2B倉儲物流完全不同。從倉儲環節來看,前者更像一個裝配車間,生產定制化包裹。后者則是分批次轉運,托盤進,托盤出。從配送環節來看,前者是目的地極為分散且體積/重量有限,后者則目的地固定集中,體積重量巨大。從運營的難度來看,前者對場地,裝備,人員素質,系統均有較高要求,客觀上風險環節多,需要精細化治理。后者則要求低得多,除火災內盜外,幾無貨損風險。

    與想象的不同,根據不同商品品類所需的儲藏與運輸條件,B2C倉儲物流分為許多不同子領域展開競爭,如冷鏈(冷藏/冷凍),常溫小標準件,常溫大件,常溫超標件等等。不同的領域,其競爭門檻,投資額,收費標準大相徑庭。以雅瑪多中國的冷鏈配送為例,僅上海一地,就有多達23個depot,近臺“三溫”車(橋箱同時支持冷藏/冷凍/常溫),投資規模以億為基本單位。

    從B2C倉儲內部作業的角度來看,東方CJ是一個標桿。無論從空間利用率,作業效率還是差錯率,這家繼續了日韓系精細物流傳統的電視購物B2C公司,在人均產能超過單,自有員工不超過40%的前提下,不僅實現了PPM的kpi,,并率先采用了WMS+DPS系統,自動化程度在國內首屈一指??陀^的說,國內的B2C倉儲物流,落后歐美20年,日韓30年以上。

    從B2C配送的角度來看,目前的以“四通一達”為代表的加盟式快遞和順豐為代表的自營式快遞,其配送結構從本質上說與電子商務并不匹配。作為流通行業,電子商務對配送的核心要求按優先級排序是:

    1,配送到貨時間可預期(注重,不是最快)

    2,配送質量達標(不破損,不失盜/調包)

    3,可提供增值服務,如上門退換貨,開箱試穿等

    綜上,顯然,電子商務配送需要的是“高績效,低成本”的配送結構。

    傳統快遞3pl多點收貨—單件轉運—多點發貨的配送結構,流程長,節點多,可控度極差,為了保障績效,就必須保障每個節點的收益。因此,快遞3pl必然走向2個極端:低成本低績效,或者高成本高績效?!八耐ㄒ贿_”選擇了前者,順豐選擇了后者。微博上也曾一度傳聞順豐快遞員月入過萬,并最終得到順豐董事長王衛的確認。

    凡事都有例外,B2C倉儲物流也一樣。作為B2C平臺執牛耳的阿里系,其目標,定位,戰略,路線圖均與獨立B2C差距甚大。

    從戰略上說,阿里物流就十六個字“化零為整,全國落地,借勢成長,逆向整合”。

    一,所謂“化零為整”,顧名思義,就是盡可能將倉儲/配送條件相同或相近的貨物批量處理,持續提升規模效應。為了實現這一點,除了物理層面的集貨,貨權也必不可少。

    所謂貨權,說穿了就是貨物的所有權,控制權以及相對應的財權的總稱。就絕大部分品牌商和經銷商而言,貨物的轉移必須對應財務的轉移,或者現金,或者債權,常見的帶款提貨,賬期買斷,循環押金都是如此。

    也許有同學會挑戰說,阿里足夠強勢,完全可以不按這個規矩玩,先把貨拿過來,賣完再給供給商錢。但事實上,這是對商業規則的狹隘理解。零售界有個常規笑話,大致意思是說某業績暴漲,眾皆取經,答曰:年初猜測太樂觀,吃貨太猛,3個月一過只能玩命,一不小心成了top。背后的游戲規則是:吃貨+返點機制牢牢的將零售商與供給商綁在一條船上,一榮俱榮,一損俱損。說白了,不吃貨,零售商就沒有壓力/動力改善選品,銷售猜測與庫存周轉。

    反面的案例是某女裝上市B2C,其化妝品銷售持續乏力,后來才知道,對方空手套白狼,一分錢不給,先拿貨來賣,賣不掉就退給供給商,有時候效期剩下不到6個月(無法退給品牌商)。于是供給商紛紛采取應對策略:暢品謊稱缺貨并提高供貨價以彌補風險,消費者購買隨之減少,B2C則提價或下架改善GP結構,形成惡性循環。

    阿里目前的盤子里,除垂直化B2C外(如淘寶商超,3C商城),其他業務均無貨權或貨權不完整。所以,阿里物流的實際運轉,與其垂直化B2C的高速成長生死相依。

    此外,也許有同學會說,那集市的億和Tmall的億呢?很難,原因有三:1,C賣家出倉成本很低(不上稅,不交金,不做三柱六距,不做消防/噴淋,勿論潔凈)2,C賣家的核心競爭力是人無我有,人有我便宜,倉儲物流遠不是第一優先級。3,Tmall的招商方向是品牌,品牌都是多渠道戰略,出于庫存風險/渠道平衡/數據安全,既不可能每個渠道配個倉,更不可能大貨置于某渠道倉內。

    早在09年,百世就曾focus為C用戶服務,結果壞賬累累,賣家甚至連人帶貨一起消失。Tmall上發貨量較大的品牌,大多為自建倉儲或出庫量稍大即由外包切為自營(如JackJones)。

    二,所謂“全國落地”,分成2個部分:

    1,全國主干物流節點落地物流園,鎖定稀缺土地資源。

    以馬云的政府公關能力和商業美譽度,除了面積難以確定外(物流節點城市多為較發達區域,拆遷難度大,大幅地塊緊俏),低價拿地是毫無疑問的。從純財務角度上看,穩賺不賠。京東70萬一畝的亞洲一號嘉定地塊,如今已然翻倍。

    2,通過REITS實現物流園資產證券化,盤活重資產。

    所謂資產證券化,就是把大塊資產等分拆小,像股票一樣賣給小投資者,以降低投資門檻,提高資產流動性。究竟阿里不是銀團,沒有資產證券化,阿里就無法實現以小博大,滾動開發,這與商業地產商賣商鋪獨立產權X年回租異曲同工。

    多說一句,普洛斯有成熟的選址/設計/建設經驗和REITS實際成功案例。這才是普洛斯作為所謂“大物流”計劃合作伙伴的最大價值。(事實上,亞洲普洛斯和美國普洛斯已經是2家無關的不同法人了,這里特指亞洲普洛斯,第三方倉儲托管阿里亦有入股。)

    三,所謂“借勢成長,逆向整合”,就是以快速攀升的B2C電商物動量為杠杠,以消費者為支點,撬動全國物流的大局。雖然以GMV計,電商只占社會消費品零售總額2-3%;但若按物流行業收入,這個比例,至少要乘以3-5。6-15%的市場份額,足以改變很多東西。(國美,蘇寧分別占家電消費市場不過10%與12%,但已翻云覆雨。)

    竊以為,阿里物流完全可以在落地的前提下,以電商物動量為籌碼,將B2B物流一并納入物流園區(G-Park),并在地區總倉的基礎上發展類似SWAP-HUB的中轉倉和干線物流管控(鐵路或公路),逐步向下滲透,最終實現完善的快速分撥和落地配交接體系(SOP,系統,治理制度),最大程度上減少包裹換手率和非標轉運過程。此外,亦可在SWAP-HUB基礎上結合支付寶,發展以分賬為核心的實時代收/代付擔保中介服務,為品牌商,分銷商,快遞承運人提供完善的電子商務財務解決方案。

    禍福相依,非凡機遇的反面是無常風險。無論哪個角度來說,阿里物流的業務風險不?。?/p>

    1,速度

    不管怎么說,阿里的垂直B2C剛剛起步,缺乏可靠的,持續的利益綁定/分配機制,也未形成流暢的以選品為核心的運營模式。在實際運作中,由于各TP地位平等,項目運轉缺乏一錘定音的owner,責任不明,效率堪憂。假如上述基石不能及時奠定,發展速度越快,后遺癥越大。究竟物流是沉沒成本極高的重資產行業,無法輕易試錯,亦無法隨時轉型。

    2,人才

    無論從哪個角度來看,B2C物流人才難覓:有過人以上現場治理經驗,日均出庫萬單以上的從業人員不過寥寥數十人,有過全國分倉治理經驗的,就更少。假如既要深刻理解電商實際運作需求,又要明了倉儲物流管控邏輯,則是真正的屈指可數。

    從這個維度上看,人才儲備必須提上最高優先級。君不見京東對一線的倉儲經理,物流VP親自面試,更許以股份(不是期權!),月薪過萬。物流,現場治理是王道。設備可以買,系統可以學,唯獨自成體系的現場治理是無法復制的制勝法寶。

    3,標準

    阿里要做的物流,前無古人,并沒有現成的經驗可以復制,即使是資深業內人士,也存在經驗值有限的問題。于是,很多規劃與細節,不可避免的部分來源于想象,客觀上造成風險。標準是否可行,是否可復制,成本是否可控是三大門檻。僅憑阿里自有團隊,制定合適的路線圖幾乎是missionimpossible,如何整合社會資源進行利益綁定與分配,是一個漫長的談判過程。物流是一個非常務實的行業,不見兔子不撒鷹,絕無可能像B2C那樣賠錢做個幾年買賣。

    Lastbutnotleast,一切向前看,電商的超常規發展給了B2C倉儲物流界新的整合與洗牌機會,一切皆有可能,這也是其最大魅力所在,讓我們一起拭目以待。

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